Projektziele / Projektbeschrieb:

• Beschaffung von Rollmaterial für den Bau und Unterhalt innerhalb verkürzter Projektlaufzeit
• Agiles Vorgehen unter Verwendung des SCRUM Frameworks einerseits in der Erarbeitung der Anforderungen, anderseits in der Zusammenarbeit mit der Lieferindustrie bis Fertigstellung und Testen der Prototypen.
• Die Serienproduktion (Bestellabwicklung) wird im Wasserfallverfahren erfolgen
• Sekundär soll das Projekt zeigen, ob diese Form der Projektabwicklung (agile Verfahren) für Baudienstfahrzeuge bessere Resultate bezüglich der Erreichung der Projektziele liefert, und was die entsprechenden Lessons learnt sind.
• Projektlaufdauer: 2019 - 2021
• Budget und Projektteam: vertraulich

Meine Rolle und die Herausforderungen

Als agiler Leader bin ich Visionär, Vordenker und erster Antreiber zur Anwendung von agilen Methoden. Ich gebe dem agilen Team den Rahmen und erschaffe die entsprechenden Rahmenbedingungen. Es geht vor allem darum, erstmalig ein öffentliches Ausschreibungsverfahren für Rollmaterial so rechtskonform zu gestalten, dass der agile Ansatz zu robusterem, tauglicherem  und kostenoptimierten Rollmaterial mit innovativen Umsetzungen führt. Als grosse Herausforderung erweist sich die notwendige Ueberzeugungsarbeit bei internen Querschnittsfunktionen wie Legal, Finance und die PMO. Diese Stellen, haben jahrelang in klassischen Projekten mit Wasserfallverfahren und detaillierten Spezifikationen gearbeitet.

persönliche Learnings

• Dem PO (product Owner) ist ein maximaler Handlungsspielraum zu geben. Bilaterale Absprachen, welche teilweise in Form des coachings stattfinden bringen einen grossen Mehrwert.
• Dem Stakeholdermanagement nicht nur auf Stufe Influencer und Managers sondern bei den Betroffenen Querschnittsfunktionen ist eine bessere Beachtung zu schenken und kann nicht delegiert werden.

Projektziele / Projektbeschrieb:

• Die Auslastung der Schienenfahrzeuge soll durch eine durchgehende und einheitlich geführte Planung und Disposition um 20% gesteigert werden.
•  Die rund 600 komplexen Schienenfahrzeuge für den Bau und Unterhalt der Fahrbahn und der Fahrleitung waren auf rund 28 Teams in der ganzen Schweiz verteilt.Die Koordination bei Engpässen wurden durch 4 regionale Fahrzeugdispositionsstellen wahrgenommen. Das Ziel war somit die Zusammenführung der 4 Dispostellen deren Zentralisierung.
• Durch die Vergrösserung der Abteilung Flottenmanagement von 35 auf 50 FTE war eine neue Strukturierung (Organisationssufbau) der bestehenden Organisation notwendig.
• Die regionalen Planungs- und die Dispositionsitionsstellen verfügten über kein einheitliches, elektronisches Tool. Ein Projektziel bestand in der Einführung eines neuen Dispositionssystems.
• Das Projekt wurde durch einen Lenkungsausschuss der Managers der betroffenen Einheiten begleitet. 
• Als Leiter des Lenkungsausschusses rapportierte ich an die Geschäftsleitung der Infrastruktur.
• Das Reorganisationsprojekt musste mit den Sozialpartnern abgesprochen werden und folgte den Regeln des sogenannten Leitfadenverfahrens.

Meine Rolle und die Herausforderungen

Ich hatte 2 Rollen inne: Einerseits Abteilungsleiter der Organisation, bei welcher die zentrale Planung und Disposition angesiedelt wurde, anderseits Vorsitzender des Lenkungsauschusses. Als Projektleiter habe ich meinen Stellvertreter und Leiter Flottenmanagement eingesetzt. 
Die grösste Herausforderung bestand darin, die internen Wiederstände der abgebenden Organisation abzubauen. Mit viel persönlicher Kommunikation, Roadshows bei der Basis und manchmal notwendigen Eskalationen und die Herbeiführung von klaren, formalen  Entscheiden konnten die Wiederstände teilweise abgebaut werden.
Eine weitere Herausforderung war die rechtzeitige Rekrutierung und Wahl der Mitarbeitenden, damit der laufende Betrieb und die Erfüllung der Aufgaben jederzeit gewährleistet waren.

persönliche Learnings

Um möglichen Ängsten und Widerständen bei abgebend Organisationen und Nutzer der Leistungen bisheriger Organisationen zu begegnen ist ein frühzeitiges Leistungsversprechen zu geben. Dies ist möglichst konkret und fassbar zu formulieren. Dafür eignen sich unter anderem agile Methoden (user stories und epics).

• In einer ersten Phase; Vorbereitung der Harmonisierung der Ausschreibung von 12+14 Hochgeschwindigkeitsneigezügen zwischen der Italienischen Staatsbahn (TRENITALIA) und den SBB. (Technische Anforderungen, vertragsrechtliche und kommerzielle Harmonisierung und Verfahrens-Harmonisierung)
• Im gemeinsamen und jederzeit abgestimmten vergabeverfahren wurde der Auftrag von 12+14 Neigezügen an die Alstom mit dem Produktionswerk in Savigliano vergeben.
• Das Projekt bestand juristisch und vertragsrechtlich aus 2 Projektteams, welche jedoch alle Reviews, Bewertungen und Entscheidungen abstimmten.
• der Projektleiter Trenitalia und ich traten gemeinsam gegenüber der Lieferindustrie auf.
• Formell vertrat ich die Firma Cisalpino AG und rapportierte an den CEO und den Vorsitzenden des Verwaltungsrats (Leiter Personenverkehr SBB)
• Projektteam SBB: 5 fixe FTE, rund 20 Fachspezialisten

Meine Rolle und die Herausforderungen

Klassische Aufgabe eines Gesamtprojektleiters mit Fokus auf die Projektmanagementdisziplinen, Communication-Management, Risk-Management und Configuration-Management. Gegenüber der Lieferindustrie vertrat ich rechtlich die Firma Cisalpino AG. 
Die interkulturelle Herausforderung in der Zusammenarbeit mit den Kollegen der italienischen Staatsbahn meisterte ich mit gutem Zuhören und durch das rasche Lernen der italienischen Sprache. 
Oft waren auch Rasche Entscheidungen vor Ort zu fällen. In solchen Fällen verliess ich mich auf den gesunden Menschenverstand, die Erklärungen von anderen Menschen und meine Fähigkeit Zusammenhänge systemisch zu erfassen und sich daraus ergebende Konsequenzen zu erkennen. 

persönliche Learnings

Das Zuhören, die Wahrnehmung von anderen Meinungen und ein entsprechendes Eingehen darauf in der Kommunikation,eröffnet eine zielorientierte Zusammenarbeit die auch Spass macht und eine grosse Bereicherung darstellt.

• Nach dem Vorbild der grossen Airline Allianzen haben die 3 Bahnen, DB, SBB und die ÖBB eine Allianz im internationalen Personenverkehr gegründet. Der Gründungsvertrag wurde durch die 3 CEO‘s unterzeichnet.
• Die Ziele der Allianz waren eine gemeinsame Beschaffung von 125 Internationalen Neigezügen, die gemeinsame Planung der Angebote (Zugverbindungen), eine Harmonisierung der Tarifstrukturen und die Umsetzung eines yield-managements auf einer gemeinsamen IT-Platform. Weiter stand ein gemeinsamer Marktauftritt im Vordergrund.
• Jede der 3 Partnerbahnen stellte ein Gesamtprojektleiter. Dieses Kernteam führte 5 Teilprojekte in den einzelnen Themengebiete.
• Das Kernteam rapportierte monatlich anlässlich der Steuerungsausschussitzung an die Divisionsleiter Personenverkehr der 3 Bahnen.
• Das Beschaffungsprojekt wurde, nach der gemeinsamen Ausschreibung, auf Grund der unwirtschaftlichen Angebote abgebrochen.

Meine Rolle und die Herausforderungen

Meine Rolle war die Projektleitung SBB und somit die Vertretung der SBB auf operativer Ebene.
Während 1 1/2 Jahren führte ich in Personalunion das Beschaffungsprojekt der 125 Neigezüge als Gesamtprojektleiter, da auf Seiten SBB kein Beschaffungsprojektleiter aus der Organisation verfügbar war.
Da ich die Rolle als GPL nach der Unterzeichnung des Gründunsvertrags der Allianz durch mich besetzt wurde, war die Arbeitslast durch die Doppelrolle tragbar.

Grosse Herausforderung war sicherlich diese Wahrnehmung der Rolle als GPL Allianz wie auch des Beschaffungsprojekts ohne ein entsprechender Erfahrungsnachweis meinerseits. Die grosse Unterstützung und den erhaltenen Gestaltungsspielraum meines Managements und meine Art den Menschen zuzuhören, rasch die Dinge zu sortieren und klare Zielvorstellungen zu kommunizieren hat massgeblich zum Erfolg beigetragen.

persönliche Learnings

Mit einer gesunden Portion Mut, Selbstvertrauen und Achtung vor den Menschen und Aufgaben, ist es möglich Projekte gemeinsam ohne eine ähnlich gelagerte Erfahrung „durchzuziehen“. Es braucht dabei ein offenes Ohr und die Fähigkeit die Projektziele und das gemeinsame Interesse in den Vordergrund zu stellen. Persönliche Ambitionen oder „Profilierungsaktionen“ sind nicht zielführend.